BAROMETR NASTROJÓW

PARTNER MERYTORYCZNY NARZĘDZIA: Piotr Korczyński

BAROMETR NASTROJÓW
Barometr nastrojów pracowniczych to narzędzie diagnostyczne, które pozwala na skuteczny pomiar aktualnych postaw pracowników w określonych wymiarach działania przedsiębiorstwa, oraz na  wyciągnięcie wniosków co do skuteczności działań motywacyjnych i budowy odpowiedniego systemu motywacyjnego, w którym poprzez motywatory zewnętrzne buduje się odpowiednią motywację wewnętrzną pracowników.

Psychologia zmiany – motywacja w miejscu pracy
Skuteczność wdrażania najmniejszej nawet zmiany, w znacznej mierze zależy od jej zrozumienia i akceptacji przez osoby zaangażowane w proces tej zmiany.  Aby to zrozumienie było pełne a akceptacja możliwa, wymagane jest odpowiednie nastawienie i motywacja.

Zgodnie z teorią pól psychicznych (K. Lewin), każdemu planowanemu działaniu towarzyszą dwa rodzaje sił – wspierające i hamujące.  Siły wspierające to te, które wywołują poczucie nadziei na poprawę stanu obecnego.  Główny motywator sprowadza się tu do chęci zwiększenia zysku. Siły hamujące to te, które wywołują obawy i lęki przed stratą obecnego status quo.

Motywatory zewnętrzne, którymi możemy wpływać na innych sprowadzają się w zasadzie do nagród – związanych z poczuciem zysku, oraz kar – związanych z poczuciem straty. Motywatory wewnętrzne każdego z nas są z kolei konsekwencją naturalnych potrzeb, takich jak m.in. poczucie bezpieczeństwa, zadowolenia, przynależności do grupy, możliwość rozwoju czy samorealizacji. (A.Maslow). Zmianę stopnia realizacji danej potrzeby wewnętrznej również możemy rozpatrywać w kategorii zysków i strat. Zgodnie z teorią perspektywy (D. Kahneman, A. Twersky) ludzie bardziej boją się strat niż cenią zysk, dlatego też im więcej pracownik ma w swoim odczuciu do stracenia tym trudniej jest wprowadzić zmianę.

Nastrój, postawa i motywacja do działania każdego z nas zależy znacząco od tego, w jakim stopniu są w naszym subiektywnym odczuciu realizowane potrzeby wewnętrzne. Należy pamiętać, że każda nowa zmiana stanowi wyjście poza obecne status quo i opuszczenie znanej strefy komfortu. Gdy zmiana jest nierozumiana, kojarzona jest głównie z obawą przed trwałą utratą  bezpieczeństwa i pogorszeniem możliwości realizacji własnych potrzeb. W konsekwencji generuje to wzmożony opór przed zmianą i pogorszenie nastrojów.  Gdy zmiana jest rozumiana i uznawana za sensowną, to wiązana jest z poczuciem nadziei na poprawę stanu aktualnego przy akceptowalnym stopniu ryzyka. Bieżące postawy pracowników mają istotny wpływ zarówno na gotowość do zmian jak i na skuteczność aktualnie wykonywanej pracy,  dodatkowe zaangażowanie i kreatywność, zdolność do pracy w grupie, lojalność czy poświęcenie.

Tematykę motywacji w miejscu pracy rozwijali m.in. Abraham Maslow (teoria hierarchii potrzeb), David McClelland (teoria motywacji osiągnięć), Edwin Locke (teoria wyznaczania celów), Victor Vroom (teoria oczekiwań).

Krzywa emocji w trakcie zmiany

Każda zmiana wywołuje emocje. Proces zmian emocji w zależności od zmiany stanu akceptacji stanu obecnego jako jedna z pierwszych opisywała opracowana w latach 40-tych ub. wieku  teoria zmian emocji u pacjentów terminalnych  i ich rodzin  (E. Kübler-Ross). Wyróżnia ona pięć etapów emocjonalnych w następstwie informacji o nieuchronnej zmianie (informacja nieuleczalnej chorobie). Są to kolejno:

• zaprzeczenie
• gniew
• negocjacje
• depresja
• akceptacja

W pierwszej fazie zmiany pojawia się jej zanegowanie i wyparcie przeradzające się następnie w gniew. Związane jest z tym ogólne obniżenie nastroju. Druga faza to faza negocjacji, która zakończona niepowodzeniem kończy się depresją. Trzecia faza to faza akceptacji i powolnego odbudowywania poczucia dobrego nastroju. Dopiero w tej fazie pojawia się zaangażowanie w proces zmian.
Nieco bardziej rozbudowaną wersję krzywej emocji proponuje np. współczesny behawiorysta John Fisher (krzywa zmian Fishera)

Cel badania nastrojów
Cykliczny pomiar nastrojów pozwala na obserwację skuteczności wdrażania zmian, oraz pozwala na podjęcie działań wyprzedzających mających na celu uzdrowienie sytuacji w przedsiębiorstwie.
Do oceny aktualnych nastrojów służą różnego rodzaju kwestionariusze oceny klimatu organizacyjnego (OCE). Pierwsze techniki OCE opracowane zostały przez prof. Davida McClelland’a z Uniwersytetu w Harvardzie w latach 60-tych ub. wieku, a następnie rozwijane przez wielu wybitnych uczonych.
Aktualnie stosowany model model badań OCE II opracowany przez brytyjską firmę konsultingową Hay Resources Direct (http://www.haygroup.com) na bazie prac badawczych takich uczonych jak m.in. McClelland’a, Golemann’a, Kolbe’a, obejmuje następujące sześć stref klimatu organizacyjnego:

• elastyczność – rozumiana jako otwartość na nowe pomysły
• odpowiedzialność – rozumiana jako odczuwalna autonomia pracowników
• standardy pracy – rozumiane jako presja kierownictwa i możliwość realizacji celów
• nagrody – rozumiane jako dostrzegane pozytywne bodźce za dobrą pracę
• klarowność – rozumiana jako jasność celów, zadań, procedur, standardów
• zaangażowanie – rozumiane m.in. jako wspólnota interesów, utożsamienie się z firmą

Oprócz powyższego standardu OCE II, stosowane są także starsze metodologie badań, różniące się mierzonymi wymiarami klimatu, ilością pytań oraz skalą pomiarową –  np. 7-wymiarowy, 6-pozycyjny kwestionariusz Kolbe’a stosowany też w Polsce w wersji zmodyfikowanej jako 6-skalowy kwestionariusz Chełpy (odpowiedzialność, wymagania, nagrody, zorganizowanie, poczucie ciepła i poparcia, kierowanie. Kwestionariusz Kolbe’a zawiera także pominięty u Chełpy wymiar: konformizm). Inne bardziej rozbudowane kwestionariusze to np. kwestionariusz Paluchowskiego, FOCUS93, OCQ, OCM. 

Dobór metodologii badań zależy od indywidualnych potrzeb i możliwości.  W każdym przypadku analiza odpowiedzi na pytania ankietowe powinny dać obraz, czy pracownicy są odpowiednio zmotywowani do wykorzystania swoich umiejętności, czy są  przygotowani do samodzielnego wykonywania działań i rozumieją czego się od nich oczekuje, czy otrzymują odpowiednią informację zwrotną aby prawidłowo wykonywać swoją pracę,  czy czują się odpowiednio wynagradzani, czy czują odpowiednie wsparcie ze strony organizacji.

Dobry klimat organizacyjny jest wtedy, gdy w odczuciu pracowników m.in.:

• nie ma zbędnych procedur ani złych praktyk organizacyjnych
• postawione zadania są odpowiednio ambitne, ale jednocześnie możliwe do osiągnięcia
• mogą pracować samodzielnie bez konieczności ciągłego nadzoru i konsultacji
• są uczciwie i godziwie wynagradzani oraz doceniani i wyróżniani za swoją pracę,
• wiedzą czego się od nich oczekuje
• są dumni z przynależności do organizacji

Metoda przeprowadzania badań
Dane zbierane są za pomocą  przygotowanego wcześniej wybranego kwestionariusza diagnostycznego stanowiącego podstawowy sposób zbierania informacji.
Kwestionariusze o ile tylko jest to możliwe wypełnia się anonimowo.
Kwestionariusz zawiera zdania twierdzące do których należy się odnieść, jak np.
„pracownicy w mojej firmie znają cele i zadania”.
Ilość zdań oraz skala możliwych odpowiedzi zależna jest  od przyjętej metodologii badań. Stosowane są np. skale 5-stopniowe (zgadzam się, częściowo się zgadzam, nie mam opinii, częściowo się nie zgadzam, nie zgadzam się), czy 5-stopniowa skala Kunin’a (twarze od smutnej do wesołej),  skala 10-stopniowa, skala 2-stopniowa (tak, nie).
W przypadku 6-wymiarowego standardu OCE stosuje się skalę 6-stopniową (od 1 – całkowicie się nie zgadzam, do 6- całkowicie się zgadzam)  oraz 14 stwierdzeń z rekomendowanych czterdziestu. Po 2 pytania do każdego wskazanego wymiaru klimatu organizacyjnego, z wyjątkiem wymiaru „zaangażowanie”, do którego odnoszą się cztery pytania.
Zebrane wyniki należy zsumować dla danych wymiarów klimatów, a wartości uśrednione zgodnie z wybranym kluczem (np. wydział, grupa wiekowa, itp.) wprowadzić na matrycę porównawczą.

W standardzie OCE stosowana jest matryca percentylowa zawierająca dane porównawcze z ponad 1000 firm.

Analiza wyników pozwala dokładnie porównać stan nastrojów pracowników w poszczególnych wymiarach klimatu organizacji tak globalnie jak i dla wybranych grup względem np.:
– własnych danych historycznych, co pozwoli ocenić zmianę nastrojów w czasie
– innych komórek organizacyjnych, co pozwoli na zdiagnozowanie np. problemów związanych z kierowaniem w danej komórce