CYKL PDCA

PARTNER MERYTORYCZNY NARZĘDZIA: Szymon Zwoliński

Eksperymentowanie jako klucz do skutecznego przeprowadzenia zmiany i ciągłego doskonalenia

„Nie ma czegoś takiego jak nieudany eksperyment, są tylko eksperymenty z nieoczekiwanymi wynikami” – R. Buckminster Fuller

 

Doświadczenie i praktyka pokazują, że jedno z narzędzi podejścia Lean Management można stosować z sukcesem zarówno w obszarze realizacji twardych celów i zadań biznesowym jak i nieco bardziej miękkich działań. Dotyczy to również obszarów rozwoju kompetencji oraz realizacji pozazawodowych celów. Narzędzie to jest oparte na koncepcji ciągłego doskonalenia. Ciągłe doskonalenie (nieustające usprawnianie) realizowane jest poprzez wdrażanie nowych pomysłów na podstawie wniosków z przeprowadzonych eksperymentów. Mówiąc o eksperymentach mam na myśli wystandaryzowane podejście do testowania i wdrażania nowych rozwiązań. Cykl Deminga oraz jego modyfikacje, bo o nich tu mowa, stanowią zatem jeden z ważniejszych fundamentów ciągłego doskonalenia. Opisane w poniżej narzędzia są proste. Przynoszą wymierne korzyści zarówno w obszarze biznesowym i pozabiznesowym. Warunkiem jest prawidłowe ich zastosowanie.

    Cykl Deminga (PDCA) – zastosowanie

„Kreatywność to wymyślanie, eksperymentowanie, wzrastanie, ryzykowanie, łamanie zasad, popełnianie błędów i dobra zabawa.” – Mary Lou Cook

 

Jednym z wyzwań stojącym przed liderami i menedżerami każdego nawet najmniejszego projektu czy transformacji jest wypracowanie skutecznego podejścia do wdrażania zmian. Z pomocą przychodzi tu Lean Management. Podstawą jest podejście w którym kwintesencją jest eksperymentowanie i testowanie proponowanych usprawnień. Podejście to wywodzi się z systemu produkcyjnego Toyoty i opiera się na cyklu PDCA[1] (z angielskiego od pierwszych liter słów Plan – Do – Check – Act). Bazuje ono na pełnym zaangażowaniu pracowników w rozwiazywanie problemów. To skutkuje zaś poprawą jakości, terminowość oraz efektywności czynności i zadań, które realizują. Cykl PDCA określany również jako koło Deminga lub cykl Deminga został opisany przez Williama Edwardsa Deminga. Ten amerykański statystyk pracował i rozwijał swoje teorie w Japonii w latach 50 XX wieku. Został on nieco zmodyfikowany na przestrzeni lat jednak najbardziej popularna wersja została zdefiniowana właśnie jako PDCA[2].

 

Kiedy zaczynamy rozumieć w jaki sposób przeprowadzane jest wnioskowanie w oparciu o cykl Deminga, możemy dostrzec jego zastosowania w różnych obszarach życia. Doświadczenie pokazuje, że jest to uniwersalne podejście mające zastosowanie nawet w najbardziej wymagających tematach. Kilka przykładów sytuacji, z którymi się zetknąłem, w których eksperymentowanie zostały z sukcesem zastosowane:

• Sprzedaż – wykorzystanie eksperymentów do określenia najbardziej efektywnych technik sprzedażowych / rodzaju klientów, którym opłaca się najbardziej oferować projekt osiągając największą konwersję / zmiany i skrócenia procesu sprzedaży
• Operacje w usługach (obszar ryzyka, windykacji, likwidacji, back office) – zmiana procesu i podejścia do wykonywanych zadań skutkująca skróceniem czasu przy jednoczesnym pełnym dostarczaniu wartości dla klienta (poprawa jakości, ograniczenie błędów, eliminacja czynności nie przynoszących wartości)
• System produkcyjny – poprawa jakości poprzez eliminację wad w produktach wypuszczanych z linii produkcyjnej
• Sport – sposób podejścia do rozwoju zawodników skoków narciarskich poprzez weryfikację osiąganych wyników i modyfikację poszczególnych elementów związanych z wykonywaniem skoku (najazd, wybicie, faza lotu) [3]
• Coaching – wypracowywanie przez uczestników coachingu (coachee) możliwych pomysłów na realizację założonego celu. Jako efekt sesji zostały zdefiniowanie eksperymenty do realizacji, po których nastąpiła ocena zbliżenia się do zaplanowanego celu.
• Rozwój osobisty – dostosowanie metod nauczania (przyswajania informacji) do bardziej efektywnego zdawania egzaminów. Sposób nauki (słuchanie, czytanie, pisanie) został zweryfikowany wynikami rozwiązywanych testów.

 

Cykl Deminga (PDCA) – opis wykorzystania

„Plany są niczym ale planowanie jest wszystkim” Franklina Delano Roosevelta

 

Cykl PDCA w swojej podstawowej formie składa się z czterech kroków:

• PLAN (Zaplanuj) – zaplanuj eksperyment, który ma być zweryfikowany:
  • jak wygląda proces / obszar, który ma zostać poprawiony?
  • co jest trudnością / problemem z którym należy się uporać (różnica między stanem obecnym, a oczekiwanym)?
  • jakie są przyczyny występowania problemu (ten punkt wymaga dobrego zrozumienia źródła problemu)?
  • jak ma wyglądać stan docelowy – stan po przeprowadzeniu eksperymentu?
  • co powinno zostać pomierzone aby ocenić realizację działań?
  • jaki cel jest planowany do osiągnięcia podczas eksperymentu?
  • co zostanie przetestowane (jaki pomysł) w ramach przeprowadzanego cyklu PDCA?
• DO (Przetestuj) – zrealizuje zaplanowany pomysł / zmianę w małej skali:
  • Co? Jak? Kiedy? Z kim? Gdzie?
  • harmonogram działań i poszczególne kroki testowania.
  • fizyczne przeprowadzenie eksperymentu w ograniczonej skali / prototypowanie.
• CHECK (Sprawdź) – zweryfikuj rezultaty przeprowadzonego eksperymentu:
  • jaki jest wynik miary sukcesu przeprowadzonego eksperymentu?
  • na ile osiągnięte rezultaty przybliżają do celu określonego w fazie Plan?
  • jakie są możliwe efekty uboczne?
  • co mówią zebrane dane o zrealizowanym eksperymencie?
• ACT (Wdróż) – wdróż pomysły i wprowadź jako standard jeżeli wyniki są zgodne z oczekiwaniami:
  • komunikacja wyników.
  • podjęcie właściwych działań – wprowadzenie nowego podejście jako standard lub zaplanowanie kolejnego eksperymentu.
  • ciągły monitoring przyjętych wskaźników (miar).
  • szukanie kolejnych usprawnień.
  • celebracja sukcesu.

Pamiętaj proszę, że wszystkie dane pilotażowe muszą zostać zebrane, a wyniki tak przeprowadzonych testów zweryfikowane przez zespół. Na tej podstawie mogą zostać określone działania w kierunku osiągnięcia zamierzonych długofalowych rezultatów. Dopiero kompleksowa ocena eksperymentu pozwala na podjęcie obiektywnej decyzji o dalszych krokach. Mogą nimi być zadania związane z wprowadzeniem nowego standardu lub zaplanowanie kolejnych eksperymentów.

Szczególnie istotna jest faza planowania. Należy szczegółowo określić na podstawie jakich danych, wskaźników informacji oceniany będzie eksperyment. Niejednokrotnie podczas projektów spotykałem się z pilotażami, dla których brakowało dobrze zdefiniowanych wskaźników sukcesu. Utrudniało to ostateczne podjęcie decyzji o sukcesie lub porażce przeprowadzonych działań. Podnosi to wagę pierwszego kroku całego cyklu (Plan). Podczas jego realizacji należy odwołać się do przyszłości. Do kroku związanego ze sprawdzaniem wyników (Act). Tłumaczy to również cytat przytoczony na początku tej sekcji podkreślający wagę planowania.

 

Należy zwrócić uwagę, że odpowiednie przeprowadzenie fazy planowania pozwoli zespołowi przeprowadzającemu eksperyment odpowiedzieć na następujące pytania po jego realizacji:

• Czy przeprowadzony pilotaż osiągnął zmierzone rezultaty?
• Czy plan oraz sposób przeprowadzenia pilotażu był skuteczny?
• Jakie udoskonalenia można wprowadzić do testowanego rozwiązania?
• Czy rozwiązanie może zostać wdrożone w obecnej formie, czy wymaga modyfikacji (kolejnego eksperymentu)?
• Jakie doświadczenia i najlepsze praktyki można zastosować przy wdrażaniu rozwiązania?
• Na ile rozwiązanie osiągnęło zakładane cele?

 

Następnie może nastąpić formalne zakończenie eksperymentu. Istotne jest, aby wiedza o wynikach eksperymentów była przekazywana wszystkim pracownikom uczestniczącym w danym procesie. Mogą oni dzięki temu zweryfikować swoje pomysły i zaproponować nowe propozycje na kolejne testy. Kluczowe jest, aby cykl eksperymentowania nie zakończył się po jednej iteracji. Z mojego doświadczenia wynika, że jest to jeden z trudniejszych, a jednocześnie ważniejszych elementów w ramach długofalowego wdrażania kultury Lean.

Podczas samego przeprowadzania i planowania eksperymentów pomocne mogą być przygotowane szablony kart eksperymentów. Odpowiednio zarządzane, stanowią również bazę i inspirację do dalszych działań.

 

 

Formalnym podsumowaniem cyklu PDCA jest wdrożenie nowego standardu wykonywanych zadań czy czynności. W ten sposób chciałbym przytoczyć modyfikację omawianego cyklu – cykl SDCA (z angielskiego Standarize – Do – Check – Act). Pierwszy krok (Plan) zostaje zamieniony na standaryzację. Standaryzacja dotyczy sposobu i metod wykonywania procesu przed podjęciem eksperymentu. Należy jednocześnie pamiętać, aby wystandaryzowany proces powinien spełniać wymagania klienta wewnętrznego i zewnętrznego. Mając określony standard można przystąpić do testowania nowych pomysłów zgodnie z omówionym modelem. Standaryzacja stanowi swojego rodzaju klin na drodze do ciągłe doskonalenia. Na tym klinie zatrzymuje się nieustannie przesuwającego się do przodu koło PDCA. Poprzez realizację kolejnych eksperymentów materializuje się zaś koncepcja Ciągłego Doskonalenia.

  

Przykład zastosowania eksperymentowania

„Nieraz nam się wydawało, że czynimy eksperymenty na drugich, gdy w istocie eksperymentowaliśmy na sobie samych.” Oscar Wilde

 

Niejednokrotnie miałem przyjemność doradzać i wspierać coachingowo pracowników w bardzo ciekawych i skutecznych przykładach zastosowania eksperymentowania w projektach biznesowych. Jednym z nich była inicjatywa zgłoszona w trakcie transformacji Lean w obszarze usługowym (windykacja). Pracownicy podczas warsztatów kaizen jako jedną z propozycji zgłosili wprowadzenia dwóch monitorów na swoje stanowiska pracy. Dwa monitory miały skrócić czas pracy i przyśpieszyć dostarczanie informacji dla klienta końcowego. Praca w dużej mierze była oparta na przepisywania informacji z różnych źródeł danych do plików wynikowych. Kadra kierownicza w początkowym etapie nie była przekonana do tego rozwiązania ze względu na koszty jakimi mogło ono skutkować.

Propozycja była postrzegana jako fanaberia w niewielki sposób mogąca poprawić sytuację. Pokładano z kolei duże nadzieje w zmianach, które skutkowałby skróceniem czasu całego procesu. Pomysły takie w początkowym etapie pracy były jednak zgłoszone w bardzo ograniczonym stopniu. Samo podejście oparte o cykl PDCA i przeprowadzenie eksperymentów spotkało się z zainteresowaniem liderów i pracowników jednostki. Dzięki temu zaproponowałem zarządzającym, aby pozwolili na realizację zgłoszonego eksperymentu. Byłem świadomy jakie obawy i niezadowolenie ten pomysł wywoływał wśród liderów. Moje doświadczenie podpowiadało jednak, że taki eksperyment może przynieść dużo więcej korzyści niż na początku przewidywano.

Podczas trwania eksperymentu zadaniem liderów było obserwowanie postawy pracowników i ich zaangażowania w wykonywaną pracę. Uzgodnione zostały jasne warunki przeprowadzenia eksperymentu. Wszystkie strony zgodziły się na przetestowanie pracy przy dwóch monitorach i dokładne zmierzenie korzyści wynikających z takiego sposobu pracy. Dłuższy czas procesowania przez pracowników skutkował powiększającą się kolejką spraw, na których obszar nie mógł dalej sobie pozwolić. Pracownicy zostali przygotowani do przeprowadzenia testów i dokładnego opisania wyników (4 kroki cyklu PDCA wraz z wypełnieniem karty eksperymentu).

Wyniki testów były dla wszystkich zaskakujące. Dużo bardziej niż przewidywano poprawił się czas procesowania. Okazało się że koszt wprowadzenia dodatkowego monitora na stanowisku pracy, zwracał się już po dwóch miesiącach (koszt nadgodzin wynikających z obłożenia pracą). Poza wymiernymi korzyściami udało się osiągnąć coś więcej. Zbudowano nić porozumienia i zaufania pomiędzy kadrą kierowniczą, a pracownikami. Pracownicy zdobyli praktykę w jaki sposób testować swoje pomysły wpływające na poprawę procesów i poprawienie ich pracy. Jednocześnie nauczyli się w jaki sposób komunikować efekty tych prac swoim przełożonym. Liderzy zrozumieli zaś, że jednym z kluczowych aspektów Lean jest rozwój swoich ludzi poprzez oddawanie odpowiedzialności do testowania nowych pomysłów. To wszystko zaskutkowało nową listą dodatkowych inicjatyw skierowanych na poprawę procesu. Wzrosło zaangażowanie pracowników w realizowane zadania. Jednocześnie kadra kierownicza przestała się martwić jakie usprawnienia należy wprowadzić, aby poprawić sytuację obszaru. Co więcej cele kadry kierowniczej związanej z poprawą samego procesu zostały osiągnięte, dzięki wdrożeniu kilku z zaproponowanych pomysłów. Przeprowadzony eksperyment wywarł wpływ zarówno na aspekty twarde (czas procesowania) jak i aspekty miękkie (zaufanie i rozwój kompetencji ludzi).

 

Eksperymenty w pracy rozwojowej i coachingu

„Naszą największą słabością jest poddawanie się. Najpewniejszą drogą do sukcesu jest zawsze próbowanie po prostu jeden, następny raz.”  Thomas Edison

 

Opisany wcześniej przykład obrazuje, że siła eksperymentowania wykracza poza ramy twardych wskaźników biznesowych. Eksperymentowanie jest jednym z narzędzi pozwalających liderom rozwijać swoich ludzi poprzez doświadczanie i próbowanie nowych rzeczy. W ten sam sposób możemy również rozwijać siebie i swoje kompetencje również pozazawodowe.

Nieco zmodyfikowane wersje podejścia do testów w ramach cyków PDCA mogą być wykorzystywane w obszarze rozwoju osobistego czy coachingu[4]. W praktyce coachingowej spotykać można osoby charakteryzujące się dużą niepewnością wstrzymującą ich działania w kierunku wymarzonego celu. Usłyszeć można stwierdzenia „To się w tym przypadku na pewno nie sprawdzi”, „To nie zadziała”, „Tak się nie robi”. Co ciekawe bardzo podobne frazy spotyka się również przy na początku projektów usprawnieniowych w biznesie. Niejednokrotnie wzmacnianie są jeszcze sloganem „My jesteśmy specyficzni, to już u nas było”.

Całe szczęście z pomocą przychodzi opisywane eksperymentowanie. Nie ma lepszego sposobu na sprawdzenie czy dane rozwiązanie zadziała w analizowanej sytuacji, niż przeprowadzenie w bezpiecznych warunkach testów i wyciągnięcie na ich podstawie wniosków. Niezależnie czy mówimy tutaj o prywatnym czy biznesowym celu do osiągnięcia. Kluczowe jest ustrukturyzowane i systematyczne działanie opisane właśnie w ramach kroków PDCA. Pozwala ono przetestować dany pomysł i na podstawie przyjętych mierników wyciągnąć należyte wnioski. Podejście oparte na eksperymentowaniu zachęca do wyzbycia się niepewności i strachu przed podejmowaniem prób.

Często zapominamy o tym, ale właśnie w ten sposób odkrywaliśmy w dzieciństwie nasze pasje. Mało kto wiedział od razu, że będzie zafascynowany piłką nożną, tańcem, plastyką czy modelarstwem. Oczywiście nasze najbliższe otoczenie w dużej mierze wpływało na nasze wybory, natomiast dopiero gdy faktycznie spróbowaliśmy danej czynności odkrywaliśmy w niej radość i chęć dalszej jej realizacji. Takie podejście niestety jest szybko ograniczane, a w życiu dorosłym wręcz zapominane. Nie pozwólmy zatem, aby nasze cele i marzenia pozostawały niezrealizowane. Powtarzając za Edisonem droga do sukcesu zarówno w świecie biznesu jak i prywatnym polega na próbowaniu po prostu jeden, następny raz. Próbujmy testujmy i eksperymentujmy. Kto wie, może któryś z przeprowadzonych eksperymentów pozwoli nam osiągnąć zamierzony cel.

 

O partnerze książki:

https://www.linkedin.com/in/szymon-zwoli%C5%84ski-b2915494/

https://coachingcelu.weebly.com/

 

Polecana literatura:

Toyota Kata, Mike Rother

Lean w biurze i usługach, Przewodnik po zasadach szczupłego zarządzania w środowisku pozaprodukcyjnym. Drew Locher

Dyrektor firmy jako Lean Menadżer, Powieść o transformacji przedsiębiorstwa, Michael Balle, Freddy Balle

Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Adam Hamrol, Władysław Mantura

 

[1] Można również w literaturze spotkać inną (wcześniejszą) wersję cyklu PDSA (Plan – Do – Study – Act)

[2] Na podstawie encyklopedii Governica (https://www.governica.com/Cykl_Deminga)

[3] Na podstawie projektów i wydarzeń realizowanych w firmie Leanpassion

[4] W coachingu kładziony jest nacisk na zdefiniowanie celów i sposobu weryfikacji ich osiągnięcia przez coachee. Jednym z popularnych modeli stosowanych w praktyce coachingowej w celu omówienia z klientem istotnego tematu i przeanalizowania możliwych opcji działań jest model GROW. Przy okazji zastosowania GROW można doszukać się pewnych analogi do cyklu PDCA.